אימון וייעוץ אישי למנהלים - משוב אפקטיבי

א. פתיחות ובניית מוטיבציה לביקורת בונה – בכל ארגון המקום הפעיל מאוד, זה שבו עובדי החברה מקבלים את המידע העדכני ביותר וללא יותר מידי פילטרים, הוא המסדרון. אם היינו יושבים עם המסדרון לכוס קפה ולאחר שכנועים רבים הוא היה מספר לנו דברים פיקנטיים אודות החברה, היינו שומעים לא מעט טענות על מנהלים והדרך שלהם להניע אנשים קדימה.
אם מנהלים היו מודעים להשקעה האפסית שיש לעשות בכדי לייצר משוב אפקטיבי המניע לפעולה ומעניק זריקת מוטיבציה לעובד הם בוודאות היו מיישמים זאת.
המוטיבציה שלי להעלות על הכתב מאמר זה מגיעה בדיוק מהמקום הזה.
כדי לייצר הנעה אפקטיבית וחיובית למשוב, חשוב לייצר בארגון אמון ואווירה, שכאשר מיישמים את התובנות של המשובים, הארגון מעודד ומעריך זאת. אווירה זו יכולה להיווצר על ידי מנהל מול חברי הצוות שלו בשאלות פתוחות הרותמות את כל הצוות לשיפור.
שאלות כגון "מה יכול להשתבש עם ננסה?" או "איך הייתם בונים את הפתרונות לשיפור התוצאה שלא השגנו בפרויקט?" וכדומה.

ב. שאלות חכמות ואפקטיביות – מנהל כספים יושב עם אחת העובדות ומעביר לה משוב סיכום שנתי. אחת הבעיות שעולה היא מערכת היחסים בינה לבין עובדת נוספת. המציאות שנוצרה יוצרת סרבול תהליך העבודה מכיוון שהן לא מדברות אחת עם השניה.
בכדי שהמשוב יוביל לפעילות אפקטיבית ויתרום לשיפור מערכת היחסים הקיימת יש צורך לבחון מה קרה בין שתי העובדות הללו ולכוון אותן ליצירת חיבור קורקטי לצורך העבודה. או כמו שאומרים בשפת הילדים "לעשות שולם" (זהו אחד מהכישורים הרבים הנלמדים בעת אימון וייעוץ אישי למנהלים ממנטור עסקי ומקצועי (קישור לדף מנטור לעסקים).
הכוונה הפשוטה היא שיש אחריות מקצועית של שתי העובדות לתפקוד נכון של היחידה. מכאן שיש לתת פרשנות מהו המושג תפקוד נכון.
בשלב זה שולחים את העובדות לבנות פרשנות מדידה למילים תפקוד נכון של היחידה. לאחר ששתי העובדות יציגו את פרופיל היחידה והמשימות בהן עוסקת היחידה, חשוב לקבל מידע כיצד נמדוד פעילות אפקטיבית ביחידה.
שימו לב שתהליך זה, עד כה מייצר :

• הגדרת פעילות של היחידה
• הגדרת ציון גבוה או נמוך לפעילות היחידה
• תכנון תהליכי עבודה ביחידה

התוצאה הזו חייבה קשר מקצועי בין השתיים והחלטה על סרגל המדידה שייבחנו בו. לאחר הצגת התובנות והבנה שאין מדידה אישית של כל אחת מהן אלא מדידה של היחידה כולה, המציאות השתנתה לטובה.

ג. משוב מורכב ממידע חיובי ושלילי, האיזון חשוב – קיימת נטייה לתת רייטינג גבוה יותר להשמעת הדברים השליליים. בניית תמונה מאוזנת ודגש על דברים חיוביים, מייצרת קשב רב יותר ומוטיבציה ליישום תובנות שעלו במשוב. שימוש במשפטים כגון "עבודה יפה", "היית נהדר בפגישה זו", "המצגת שהכנת ממש ממוקדת למה שאנחנו צריכים" וכדומה.

ד. תשומת לב והקשבה – בשיחת משוב, ישנו מתח בין עובד/צוות למנהל. למעשה, זו סיטואציה מתוחה מאוד, בה כביכול מתקיים מבחן בו המשוב הוא שלב מתן הציון. מנהל שיענה לשיחות טלפוניות תוך כדי ו/או יציץ בטלפון בשכיחות גבוהה, משדר זלזול בסיטואציה, עד כדי כך שהצד השני מרגיש שאולי אין מה לטרוח לגבי יישום תובנות של המשוב וייתכן שימיו בארגון ספורים.

ה. הגנה והתקפה יובילו לשום מקום – דרושים סנסורים רגישים וניסיון רב לא להביא שיחות משוב להתנצחות בין מנהל לעובד. התנצחות המאופיינת בהתקפה אישית וכמובן התגוננות של העובד, תייצר תסכול רב ומוטיבציה נמוכה לפעילות. כדי לא ליפול לתוך מלכודת זו, יש לייצר מעורבות גבוהה של העובד עצמו בהצעת דרכים לפתרון של בעיות שעלו.
לדוגמא: במוסד ציבורי גדול התקיימה ישיבה של מנהלת מערך שירות לקוחות עם מנהל המחשוב. מטרת השיחה היתה מתן משוב על הטמעה של מערכת ניהול לקוחות חדשה. מנהלת המערך הייתה טעונה והמשוב הפך למתקפה חסרת רסן על התמיכה שלא זכתה לה ממחלקת המחשוב. התערבות שלי בדיון זה לא הועילה. כמובן, שהמסקנות שעלו בדיון לא יושמו והביקורת המקצועית החלה להפוך לביקורת אישית. ההצלחה בתהליך זה היתה לאחר שלימדתי ואימנתי את מנהלת מערך השירות לבנות שיחת משוב אפקטיבית ונתתי לה להוביל שיחה מסוג זה מול כמה עובדים שלה. לאחר התנסות זו חזרנו לישיבה עם המנמ"ר כדי לייצר משוב אפקטיבי.

ו. שליטה רגשית – ישיבות משוב מגיעות מהר מאוד לתגובות רגשיות של שני הצדדים. הפרדה בין נושאים מקצועיים לנושאים אישיים כמעט ולא קיימת. כל ביקורת מקצועית גולשת מהר לאישיותו של העובד ו/או המנהל. המחשבה שצריכה להנחות את המנהל היא, שיש כאן הזדמנות די אמיצה של עובד לתת ביקורת, שמבחינתו זו ביקורת בונה למנהל שלו. תמיד על כף המאוזנים קיים סיכון שהעובד לקח, כאשר יזם ביקורת זו. הצלחה של מנהל במשוב היא לדעת לתעל ביקורת אישית זו למשהו פרודוקטיבי שיקדם את החברה.

ז. שיקוף והערכה – בזמן המשוב אנא עצרו מידי פעם כדי להבהיר לעצמכם ולעובדים את מה שהבנתם עד כה. עצירות אלו נועדו ליישר קו שאכן הבנתם נכון את התמונה המוצגת לכם. עצירות אלו מהוות הזדמנות להשמיע את דעתכם.

ח. תכנית פעולה – הגענו לשלב התכנון והפעולה, שהן פועל יוצא משיחת המשוב. חשוב לזכור, שיותר מדי משימות מביאות לחוסר מיקוד, מה שמביא לבלבול בין עיקר לטפל. תכנית צריכה להתמקד במספר מצומצם של נושאים לשיפור. בכל תכנית צריכה להיות התייחסות לפרמטרים כגון: זמן, עלויות (במידה וזה כרוך בהוצאה כספית ), חלוקת תפקידים ומדדים על פיהם נמדדת ההצלחה. ישנם פרמטרים נוספים בהתאם לאופי המשימות, פרמטרים אלו הם תולדה של תחום הפעילות ואופי המשימות.

ט. שליטה ובקרה – הצלחה של משוב, קשורה באופן ישיר לניהול תהליכים ולניהול הקשר המקצועי והאישי בין המנהל והעובד. תהליך השליטה והבקרה חייב להיות מבוסס על יכולת להצביע על השלב/ים בו התהליך נמצא ומדדים פשוטים וברורים בביצוע אותם שלבים. במסגרת תפקידי כמנהל ויועץ שיווק בחברה המספקת דשן לחקלאים, הייתי צריך להיות מעורב בניסויים להכנסת דשן חדש לישראל. לתהליך זה החברה שכרה את שירותיה של מומחית בתחום, כדי שתוביל את הניסוי. התהליך התחיל בצורה מקרטעת בכל הקשור לעמידה בלוח זמנים וההתארגנות הלוגיסטית בשטח. לאחר שיחת משוב על ההתנהלות בפרויקט זה ובניית תוכנית שיווקית, הפרויקט עדיין המשיך לקרטע ואותה אחראית פוטרה מתפקידה.
בניתוח שבוצע בחברה כדי להיערך נכון לקראת גיוס של מומחה נוסף, כל האצבעות הופנו לכך שתהליכי השליטה ובקרה נבנו לא נכון ונתנו מידע מעורפל על הנעשה. בתהליך הבקרה לא הוגדרו אחראים לכל שלב בפעילות, לא נבנו מדדים ברורים להצלחה ו/או כישלון בכל שלב בפרויקט ולא הוגדרו דרכי פעולה מאי עמידה בכל שלב. מיותר להסביר איזה נזק נגרם לחברה כתוצאה ממוצר חשוב ורווחי, שהיה אמור להיכנס לשוק.
במידה וחברה רוצה לבחון עד כמה תהליך המשובים בחברה אכן אפקטיבי, צריכים לבנות מדדים.
חשוב להבין שישנם מדדים כמותיים ואיכותניים. היחידה נמדדת בשני סוגים אלו. כאשר אתם בונים את המדדים, חשוב לתחקר את הלקוחות והספקים של כל יחידה ולמפות את השירותים החשובים שהם מספקים ומקבלים מיחידה זו.
מדידת עמידה ביעדים שמצפים הלקוחות של היחידה לקבל, מהווים בסיס לניתוח האפקטיביות של המשובים שניתנים על ידי הנהלת היחידה.