P.D.C.A ניתוח אירוע ולמידה על

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב google
Google+
שיתוף ב twitter
Twitter
שיתוף ב linkedin
LinkedIn

לכל אלו ששמעו בעבר את המושג PDCA ולכל מי שמושג זה חדש לו, הפוסט הזה מטרתו להסביר ולהציג ניתוח אירוע מהפעילות שלי אצל לקוח, כדי להראות את הפן היישומי שלו.

אני מבטיח להשתדל לעשות זאת מאוד פשוט להבנה, כפי שהוגי המודל עשו זאת פשוט להפליא.

לכאורה, כשאנו קוראים את ראשי התבות של מודל זה, לא מעט תוהים מה התגלית הגדולה ? למה הגדירו זאת מודל? יש כאן 4 פעולות בסיסיות בתכנון של כל תהליך באשר הוא.

ההיסטוריה מלמדת, שדברים מאוד מורכבים שמצליחים לפשט אותם נכון, עובדים. אם ניקח לדוגמא את מודל ה P4 של פורטר, שלמעשה אורז את תמהיל השיווק כולו ב 4 פרמטרים, ניקח את תורת היחסות של איינשטיין ולא חסרות דוגמאות נוספות.

נתחיל בהסבר תמציתי לגבי ראשי התבות של המודל וההסבר לכל אחד מהם:

לפני הצגה של דוגמא מהשטח, אנא עשו מאמץ נוסף לצפייה בסרטון זה, שמצליח בצורה פשוטה להסביר את העקרונות של המודל.

הדבר משמעותי במודל הזה הוא, בניית המתודולוגיה כיצד יודעים לבקר נכון תכנון מול ביצוע וכיצד פועלים על פי הפערים המתגלים.

החלק הבא הוא, ניתוח אירוע לחברה שסייעתי לה באופטימיזציה ביחידת שירות הלקוחות. מכיון שאני חתום על הסכם סודיות, הפרטים שאמסור לא יאפשרו זיהוי של החברה, אבל לא יפגמו בניתוח האירוע.

ניתוח אירוע חברת BB ויישום PDCA

הקדמה

במידע שלפניכם נגעתי בנקודות העיקריות בכל חוליה ב PDCA. לא אוכל להעלות את המתודולוגיה המפורטת של מה שנעשה בכל חוליה, לכל אחת מהן זה פוסט בנפרד. אבל אשתדל לתת את הדגשים העיקריים בכל אחד מהם.

מידע אודות החברה

חברת BB היא חברת ECOMMERCE הקיימת כ 10 שנים, מספקת ללקוחותיה תוכנה לניקיון והאצת מחשב ומובייל. לחברה סניפים בארה"ב, גרמניה, פיליפינים וישראל. בחברה מועסקים ישירות 70 עובדים וכ 40 פרילנסרים. בכל מדינה קיים מרכז שירות לקוחות, הפיתוח מתבצע בישראל וגם בארה"ב. לחברה ישנם לקוחות פעילים בשנה (משלמים רישיון לשנה) כ 310,000 (כולל רישיונות לארגונים), מחזור החברה עומד על כ 30 מיליון ₪, לחברה ישנם כ 20 מוצרים שונים, חלקם B2B וחלקם C2B.

מטרת הפעילות שלי בחברה

שיפור רמת שביעות הרצון של הלקוחות העסקיים

הגדלת זמן ההתקשרות עם לקוח עסקי מהממוצע הקיים

יעדי הפעילות לשנתיים

לאחר בניית המדדים לניתוח שביעות רצון של לקוחות עסקיים בחברה, היעד הוא שיפור של לפחות 30% בכל פרמטר. חשוב להבין, ששיפור מדדים אלו נשען על הון אנושי, טכנולוגיה, תמהיל שיווק ועוד.

הגדלת הזמן הממוצע של לקוח עסקי במערכת ב 20%. בחברה, לקוח עסקי פעיל בממוצע שנתיים ויש להגדיל זאת ל 29 חודשים. (מבלי להיכנס למורכבות לסוגי לקוחות עסקיים והיקף המשתמשים )

הקמת צוות מוביל לתהליך

ברור לי, שבחירת הצוות המוביל ב BB ,היא המפתח לכישלון או ההצלחה של הפרויקט.

בישיבה שלי עם המנכ"ל החלטנו שהצוות יורכב מ:

שני אנשי תמיכה מעולים שנמצאים 3 שנים בחברה (גבר ואישה) מארה"ב

מפתח המכיר את ה"קישקעס" של המערכות מישראל

נציגת שירות לקוחות, שמילאה תלונות ותסכול על הפיתוח ומנהלי המוצרים מגרמניה

איש מכירות ותיק, שממוקד בעיקר ב B2B נע ונד ..יושב בעיקר בארה"ב

נציג הנהלה, שמעורב בתהליך, הוא סמנכ"ל פיתוח עסקים. הנציג ותיק מאוד בארגון ויד ימינו של המנכ"ל. הוא טיפוס רציונאלי וחי את השטח היטב. הוא מסתובב בעולם, רוב זמנו הוא משתדל להיות בישראל

כללים בבחירת הצוות המוביל שבניתי :

בעלי תחומי ידע ורמה המקצועית הנדרשת לתהליך ​

שאיפה לאיזון בין נשים וגברים. במידה שמדובר בפרויקט של חברה בינלאומית והפרויקט חוצה מדינות, יש לתכנן את הייצוג של כל יחידה בהתאם לתחומי העניין והמגדר. ברגע שיש התנעה ליישום תובנות של הפרויקט, חשוב שיהיו נציגים מאותן מדינות שיובילו זאת במגרש שלהם או יסייעו להנהלה שלהם להטמיע זאת. במקרה שלפנינו, היה ייצוג הולם לשני המינים וכנ"ל לגבי הייצוג הטריטוריאלי

קבלת ההחלטות והובלת התהליכים לא תמיד פועלת על בסיס רציונאלי. מכיוון שקבלת החלטות של אנשים איננה רציונאלית ( מחקרים מרתקים של פרופ' עמוס טברסקי ז"ל, פרופ' דניאל כהנמן ועוד), חלק מהשיקולים לבחירת האנשים, צריכים לכלול את מעמדם בארגון ויכולת ההשפעה שלהם בקרב העובדים. בסופו של דבר, כל תהליך משמעותי בארגון חייב לקבל אנרגיה מכוחו של ה"מסדרון" (חלק גדול מההחלטות מתקבלות בשיחות מסדרון לא פורמליות)

אני נתקל לא מעט בהרמת גבה, כאשר אני משבץ חברה צעירים בצוותי היגוי והובלה של תהליכים. מצד אחד, לצעירים אין הכרות מאוד מעמיקה עם הגלגולים השונים שהיו בחברה וההיסטוריה שחשוב להבין אותה. מצד שני, עצם היותם צעירים וחריפים בארגון ולפעמים הם התברכו בתכונות "מרדניות" שלא נותנות לדעותיהם המבוססות לרדת מסדר היום, זה מהווה יתרון בתהליכים מהסוג שאני מציג בניתוח זה. גישה זו היתה אחד מהשיקולים בבחירה של הצוות

מי מנהל את הצוות המוביל?, בנושא הזה אין שחור ולבן. היו פרויקטים שלא היה מנהל. הצוות התנהל כצוות לכל אורך הפרויקט, עד שהושגו המטרות של התהליך. ישנם מקרים, שהדרישה למנהל הגיעה מהנהלת החברה. בנושא זה למדתי לא להתווכח. ברגע שמנהל הצוות מקבל את הרוח הגבית של הנהלת החברה זה מחזק את התהליך.

השלב הראשון לפני ה P

הכניסה שלי לפרויקט לוותה בלא מעט התלבטויות. המנכ"ל דיבר על יעדי שיפור לפני שהבנתי על איזו קרקע אני דורך. באחת השיחות שהיתה לנו, הרמתי את הקול (בכל זאת ..נולדתי בחדרה ליד גבעת אולגה 😊)ואמרתי לו, שהקלות הזו לבוא לתהליך מאוד משמעותי בארגון עם יעדים שעד היום ההנהלה לא צלחה להביא, ולהסביר לצוות שאלו יעדים בהם כולנו נמדד, זו בדיחה גרועה.

בחריקת שיניים המנכ"ל הסכים.

מכאן החלטנו, שאת היעדים הללו אנו שמים במגירה, ויצאתי לחרוש את השטח.

ראיינתי עובדים, לקוחות מהעבר וכיום, ספקים, שחקנים חשובים בתחום ועוד.

בחלוף שלושה שבועות התקיימה הישיבה הראשונה עם הצוות המוביל.

אני לא אכנס ליותר מידי פרטים, אבל ההבעות פנים שהיו תוך כדי המצגת הסבירו הכל.

הצגתי בפניהם את התמונה העגומה שקיבלתי מהתחקיר, הנטייה שלהם היתה לגמד את התופעות וכמובן להקטין מאוד את הנזק שהן יוצרות. הבנתי, שהתהליך לא יהיה קל והצוות "קצת" מקל ראש בממצאים.

הממצאים כללו:

שירות לקוחות

אין סינכרון אפקטיבי בין יחידת השירות לקוחות ליחידה הטכנית המטפלת בתפעול ותכנות המוצר

אין ניתוח ותיעוד מסודרים של פעילות השירות לקוחות. לא ניתן להבין אילו תלונות שכיחות יותר, ומהי שביעות הרצון של הלקוחות באופן כללי ו\או פרטני לפי נושאים

הזמינות והאפקטיביות של השירות לקוחות נמוכות. התוצאה הזו היא תוצר של חוסר בכלים טכנולוגים מתאימים, הון אנושי שאינו מתאים, המשקל שמקבלת יחידה זו במעורבות בתהליך קבלת החלטות בישיבות הנהלה

ההדרכה המקוונת הקיימת לשימוש במוצרים לא מספקת, מה שמביא ללא מעט שאלות שיכלו להיפתר בהדרכה מתאימה

משובים של לקוחות לא מובנים בתהליך השימוש ומכאן שהפקת לקחים ויישום שלהם בתפעול ושדרוג התוכנה הם לא בקצב מספק

הנהלת החברה

לא קיימת תוכנית שנתית לפעילות של שירות לקוחות

לא הוטמע מודל תמרוץ לעובדי השירות לפי סרגל מדידה לשיפור פעילות השירות

מנהל השרות לקוחות לא משתתף באופן קבוע בישיבות של ראשי מחלקות, ומידע מאוד חשוב על התנהלות החברה מגיע אליו בעיכוב

טכנולוגיה

חלק מהפעילות של שירות לקוחות מתבצע על מערכות שונות בשלוחות. זה מקור למידע משמעותי, שזולג ולא מעובד לצרכי שיפור

המידע אודות הלקוחות נאגר מ2- מערכות שונות, ללא DASHBOARD אחד, המרכז נתונים חיוניים למתן השירות

אלו הפרמטרים המשמעותיים לכיווני פעולה ליעדים שהוקצו.

עכשיו לשלב הראשון של PDCA

שלב ה P

בשלב זה, יעדי הפרויקט הם נקודת המוצא לתכנון. שימו לב לטבלה המתארת את מאפייני כל שלב.

להתנעת שלב זה, כינסתי את הצוות המוביל לירית הפתיחה. לאחר שעברתי איתם שוב על כל התובנות, וברור היה לי שיהיה קשה להם "לבלוע" ביקורת זו, הסברתי, שבסופה של ישיבה חשוב מאוד לשים לרגע את האגו בצד, אין כאן ביקורת אישית על מישהו מהנוכחים ונהפוך הוא, החברה מאמינה, שהצוות הזה יוביל את השינוי. ברור לכם שאמירה זו היא אמירה בלבד. לאורך כל התהליך, שלקח 6 חודשים, המסר חזר על עצמו בכל הזדמנות שיכולתי.

הנושאים בהם טיפלנו בשלב הזה:

תרגום היעדים לכל חוליה בתהליך . לדוגמא: אנו רוצים להאריך את חיי המנוי של הלקוחות בעוד X חודשים. כיצד ניערך בשירות לקוחות, במכירות, בעדכון במידע הקיים באתר, במבצעים שהשיווק יתקשר מול הלקוחות כדי להניע אותם לכיוון, במערכת החיובים שצריכה להכיל את אופציית ההארכה ועוד

סימון החוליות הקריטיות (השלד) של הפעילות. נקודות אלו למעשה קובעות את קצב התקדמות הפרויקט. קיימת מתודולוגיה, לגבי בחירת החוליות האלו (לא ארחיב בנושא זה בניתוח זה, זו חוליה שאכתוב עליה בעתיד)

בניית גאנט -שלד של ציר מרכזי לכל פעולה ונגזרת של כל היחידות בכל חוליה

תחומי אחריות -חשוב למפות בכל תהליך התכנון מי אחראי מטעם החברה לביצוע ומעקב אחרי המשימה שישנה שם. במקביל, מי בצוות המוביל מלווה פעולה זו

בסיום שלב P (שלא מסתיים בצורה מוחלטת בכל משך הפרויקט) חשוב להציג בישיבת הנהלה את התכנון. כל הצוות המוביל צריך להיות בישיבה זו (לא לוותר בנקודה זו)

שלב ה D

בשלב זה, הצוות המוביל בשל מאוד עם- היעדים שקיימים, החוליות שיש לבצע אותן בגאנט, מדדים לבדיקת האפקטיביות של כל שלב והכי חשוב מוטיבציה גבוהה של הצוות המוביל ואמון ההנהלה בתהליך.

בשלב העשייה נכנסתי לליווי צמוד לכל אחד מאנשי הצוות והתהליך שהוא מלווה. אסור לשכוח, שכל אחד מהם עובד בתפקיד בחברה. ההנהלה מאוד סייעה כדי להקל על כל בעל תפקיד, כדי לפנות לו זמן להובלת התהליך. עדיין, במשך כל הליווי שלי צצו קונפליקטים על תפקודו של חבר הצוות והזמן שהוא משקיע בתהליך. למדתי על בשרי, אין פתרון בית ספר, זה כל הזמן קשר שלי מול הנהלת החברה, כדי לשקף מה קורה ולמצוא פתרונות.

הנושאים בהם טיפלנו בשלב זה:

ניהול משימות -עשינו שימוש במערכת ניהול משימות פנימית של חברת BB וכל אחראי חוליה בפרויקט היה משוקף וגם עדכן נתונים, כדי לוודא שאנו מתקדמים נכון. חשוב לציין, שכל אירוע משמעותי בתהליך, שוקף לכולם. חשוב מאוד להיזהר, לא לייצר רעש לא רלבנטי בעדכונים אלו. זה ימאיס מאוד מהר את התהליך בעיני המנהלים ואפילו ימעיט בערכו.

מדדים– ללא בניית מדדים ועדכונם בתהליך, אין תהליך!! לצורך עדכון מדדים אלו הסתייעתי באנאליסטית מדהימה, שעיסוקה היה איסוף דאטה (חלקו אונליין וחלקו מאנשים ספציפיים) ושיקוף מדדים אלו לצוות המוביל ונציג הנהלה. העבודה הזו, היא עמוד השדרה של התהליך. לא מעט פעמים נאלצנו לצעוד לאחור, לנתח כשל במדדים ולחזור חזרה לתהליך.

הצד הפסיכולוגי – אני מודה, שלא ייחסתי חשיבות גבוהה למה שיקרה אם חוליה אחת, כולל המוביל שלה, עומדים נהדר במדדים ואיזו חוליה אחרת עם מנהל אחר, מפגרת מאחור. בפועל, היו כמה תקריות לא נעימות בישיבות קולניות, בהם הואשם הצוות המוביל שחילק משימות פשוטות וקלות מאוד בחוליה X ומשימות קשות מאד לחוליה Y. זה לא עזר לי במיוחד, כשהסברתי שוב ושוב, שאלו החוליות, ולא חכם לסבך חוליות פשוטות כדי ליצור שוויון. אבל אתם זוכרים בתחילת הניתוח, שאנשים לא רציונאליים. עצה חשובה לי אליכם – אל תילחמו בזה. פשוט מסבירים, מקבלים גיבוי מההנהלה וממשיכים. לא בכל דבר ניתן לרצות את כולם.

הערכות מצב– תמיד בכל פרויקט אני וגם הנהלת החברה לא נדע לחזות במדויק את האבולוציה של התהליך.

מכאן, שיש תפקיד חשוב מאוד לישיבות הערכות מצב (מומלץ מאוד לנסות גם ישיבות בעמידה. במספר מקרים התעקשתי, שהישיבה תהיה בעמידה עם שולחן גבוה, מחקרים מוכיחים ואכן זה עובד. הישיבות מתקצרות וישנה הרגשה שרמת הערנות והפרודוקטיביות עולה). לא לשכוח להכין היטב מידע לישיבה זו: ניתוח התכנון מול ביצוע, כיווני פעולה להמשך, מדדים ופרשנות לכל מספר שמופיע בהם ומנות גדושות של אמון בתהליך ומוטיבציה להמשך. אני יודע, שסעיף זה מחובר מאוד לשלב ה C במודל. אבל חשוב היה לי להעלות אותו גם בשלב ה D ,כי אין ניתוח או התקדמות בטור בתהליך זה.

שלב ה C

בשלב זה, שקורה במקביל לשלבים האחרים, חשובה מאוד היכולת לאתר את הבעיות באותם מדדים שבנינו ,ובאמצעות טכנולוגיה, תהליך BI אפקטיבי ואנשי המקצוע מהחברה או יועצים חיצוניים, לאתר ולהבין מה לא תקין ומה צריך לשפר.

אירוע מעניין שמשקף את חשיבות C

באחד המקרים, ראינו במדד של הארכת משך המנוי, שקיימים לקוחות באנגליה, שמשום מה היקף הלקוחות המאריכים מנוי, נמוך בצורה משמעותית מאשר במדינות האחרות. בשלב זה התחלנו לנתח את: אמצעי התשלום שעשו בו שימוש, כי ייתכן שכאן ישנה בעיה, תמהיל הלקוחות – גילאים, פיזור ג"ג, עיסוקים, יכולנו גם לנתח חתך סוציואקונומי, סוג של פניות לשירות לקוחות ועוד.

לא מצאנו כלום!! אחרי כמה ימים,החלטתי לרתום את האנאליסטית כדי לחרוש את הרשת ולמצוא מתחרים בינוניים וקטנים ולהתמקד בתהליך הרישום והנטישה ללקוחות.

לאחר שבוע ימים הממצאים היו סופר מעניינים. שתי חברות בינוניות שבסיסן באנגליה נקטו באותה שיטה אל מול לקוחות שלא מחדשים. הלקוח, שהראה איתותי נטישה כולל כמובן בסופו של דבר סיום המנוי, היה מקבל מייל +שיחה טלפונית, בהן החברה מתנצלת מאוד על כך שלא יצרה המשך קשר לטווח ארוך יותר עם הלקוח.

החברה מבקשת מהלקוח צ'אנס נוסף כדי להמשיך ומוכנה להוכיח את עצמה בתקופה של עוד 4 חודשים ללא תשלום וללא כל מחויבות מהלקוח. ברור, שבתקופה זו השירות לקוחות מלווה מקרוב את השימוש של הלקוח כולל בדיקות שביעות רצון.

אנו לא יודעים את אחוז השימור של הלקוחות בחברות אלו, אבל לאחר שיישמנו זאת למנויים של אנגליה, החלה עלייה בשיעור מאריכי המנוי. הפתרון של אנגליה הגיע די מהר ללקוחות האחרים ונאלצנו ליישם זאת לכולם. אירוע זה היה אחד המנועים המאוד משמעותיים לשיפור משמעותי בהגעה ליעד הארכת המנוי.

הנושאים בהם טיפלנו בשלב זה

פערים– בנינו לוח פיזי באחד החדרים וגם במערכת המשימות של BB. נתנו גם שם ללוח הפיזי. שמו בישראל : הפולניה 😊. כל הפערים הופיעו לפי החוליות השונות בתהליך, ליד כל מדד ראינו גרף של מגמה מתחילת התהליך ובמקרים של פער שלילי הופיעה אות, נאמר B1 ,שכל מי שרצה לדעת יותר, נכנס למערכת המשימות בכדי להבין מדוע יש פער וכיצד ממשיכים הלאה.

תכנון -תוך כדי תהליך ביחד עם הצוות המוביל, אנו מבינים שהתכנון לא תמיד ריאלי ולא תמיד צפה מראש את מה שקורה במציאות. כאן הגדולה של המודל. תוך כדי עבודה משנים את התכנון, משנים את העשייה וממשיכים למדוד. אין בעיה לשנות תכנון ויעד בכדי לראות, שזה מביא אותנו נכון אל היעד. אבל צריכים להבין למה שינינו ולמדוד את אפקטיביות השינוי.

שיטות מדידה – המדדים השונים נבנים במספר מתודולגיות של איסוף מידע וניתוח שלו. לא תמיד מה שבנינו בשלב ה P מתיישם בשלב ה C. לדוגמא : בכדי לבדוק את האפקטיביות של הפתרון שניתן ללקוח, החלטנו לעקוב במשך חודש אחרי תיעוד התלונות ולאחר חודש ,אם לא קיבלנו תלונה, סימנו שאנו מתנהלים באופן אפקטיבי בטיפול בבעיה. בפועל מה שראינו שחלק מהלקוחות, כ 25% !! ,לא מתלוננים ולא האריכו מנוי. המידע הזה הגיע כמובן מהצלבת נתונים בין שני המדדים, שיעור מאריכי המנוי ושיעור אלו החוזרים לקבל תמיכה במהלך החודש הנוסף, שניתן ללא תשלום. לאחר שהיינו בטוחים בנתונים יישמנו שיטת מדידה אחרת. השיטה היא טלפון יזום/מייל לאותו לקוח לאחר חודש ימים, בכדי לוודא מה המצב לגבי תפעול המערכת. במידה שישנה בעיה, הלקוח מקבל זיכוי על חודשיים שימוש במערכת. חודש אחד שעבר והפעילות לא היתה תקינה ועוד חודש נוסף, בו אנו בודקים שהכל פועל בצורה תקינה.

שימו לב איך שיטת מדידה מביאה בסופו של דבר לשביעות רצון לקוח והשפעה על מדד משך הארכת המנוי

שלב ה A

בשלב זה אנו פועלים לאור פערים ולאור התוכנית שבנינו בP .

שלב זה רגיש בחברה, מכיוון שהוא מחייב משאבים, יציאה של העובדים משגרה ומיקוד בתהליכים בהם הם עבדו עד היום. זה המקום של ה"נשמות הטהורות" 😊 שממתינות להסביר לכולם עד כמה הכיווני פעולה האלו שגויים. ב BB שיקפנו להנהלה בצורה שבלונית כל פעולה שאנו הולכים לעשות. הם ידעו את לוחות הזמנים, עלויות, תחומי אחריות, המדדים לכישלון והצלחה ומאוד חשוב להראות להם איך זה מסתדר עם הפעילות השוטפת של העובדים בתהליכי העבודה הקיימים.

אירוע מעניין שקרה ב BB

כדי לייצר הנעה של אנשי השירות לקוחות לעמוד במדדי האפקטיביות של הטיפול בלקוחות, אחד המדדים היה מספר הלקוחות שלא נשארו במערכת אחרי חודשיים של מנוי. חודשיים, שלמעשה ניתנו להם ללא עלות תוך כדי מתן שירות צמוד. אני התעקשתי שמדד זה יקושר למתן תמריץ לאלו שיעמדו ביעד השימור. כמובן שהוויכוח היה עם מנהל המכירות והכספים שטענו, שלא ייתכן שמקבלים פרס על עבודה לא מקצועית שיצרה את המצב הזה מלכתחילה. לטענתם חלוקת סוכריות למישהו שלא עשה את עבודתו נאמנה מייצרת בינוניות במערכת.

אם שמים לרגע את האגו בצד, יש כאן דיון מרתק על ההתייחסות לתמרוץ מערך שירות לקוחות. היו דיונים מרתקים שבסופו של דבר החליטו להקשיב ליועץ 😊. (התשלום מניע להקשבה😊). שמחתי מאוד שהיתה הקשבה ויישום. הפעולה באמת הוכיחה את עצמה. התמרוץ לא היה בכסף אלא בסופ"ש במלון יוקרתי למשפחה של הנציג/ה שהגיע/ה ליעד החודשי (המדידה היתה חודשית)

הנושאים בהם טיפלנו בשלב זה

היערכות תקציבית -בשלב הביצוע, לכל פעולה ישנו תקציב ולוח זמנים מאושר. בארגונים בינונים וגדולים כל הוצאה כזו חייבת להיות מאושרת ומפוקחת. ברור שחוליה זו היא מבחן חשוב ל"דרייב" שיש בארגון לייצר את המהלך, להגיע ליעדים ולהאמין בהנהלה ובצוות המוביל

אמילי – המושג לקוח מעולם המכירות, אמילי (אני.מה.יוצא.לי.מזה) מתייחס לשיקול ברור של כל אדם המפעיל שיקולי עלות מול תועלת, בכל הצעה שהוא מקבל או מחויבות שהוא נדרש לה. אמילי קיים כמובן גם בתוך הארגון. בכל פעילות ב A אנו צריכים לשווק בארגון את ה WINWIN שיהיה לעובד ומנהל בארגון כתוצאה מביצוע הפעילות המתוכננת. זה לא סוד, שפעילות כזו יכולה להזיז אנשים מתפקידם ואף לגרום לפיטוריהם. לצערי זה קרה ב BB במערך המכירות ובמערך השרות לקוחות

ניהול ניהול ניהול -בשלב הביצוע יש חשיבות לניהול הביצוע בכל חוליה. בתקופה זו של תהליך הביצוע, שבו כל המודל מופעל כל הזמן, הקדשתי זמן רב לוודא שאכן הביצוע מנוהל נכון. ברור לנו שאם בשלב הזה הביצוע כושל זה "תוקע" את התהליך כולו

לסיום

אני מתייסר בניתוח אירוע זה, כיוון שיש המון מידע בכל חוליה שהשמטתי כדי שהניתוח לא יהפוך לספר. (אנחנו מתקרבים ל 3000 מילים..).

המהלך ב BB לא היה קל. האתגר מעיר אותי בבוקר 😊 ולשמחתי את כל אחד ואחד מהצוות שהוביל וגם את הנהלת החברה.

ההצלחה ב BB ממשיכה גם כיום. אני לא בקיא במספרים, אבל מידי פעם בשיחות עם הנהלת החברה אני מתמלא באנרגיות ללקוח הבא.

מה חשוב לי שתלמדו מניתוח זה

הכרות עם המודל PDCA

אימוץ מתודולוגיות ותהליכים לניטור כשלים ו\או שיפור הקיים בחברה

לא בורחים מהתמודדויות עם נושאים כאובים, שנראים לכאורה שיחיו לנצח בחברה ללא פתרון

מוטיבציה לשיחה עימי כדי להתניע 😊 (צריכים למכור לא ?)

מקווה שעזרתי לכם בתהליכי אופטימיזציה בחברתכם

אתם מוזמנים להצטרף לקבוצת המנהלים שאני מנהל בפייסבוק –לכניסה לקבוצה מצ"ב קישור

בני פלומן,

יועץ ארגוני לשיפור ביצועים

052-420-30-43

# PCDA # שיפור ביצועים

אם לא עשית את זה כבר. הירשם לניוזלטר שלי עכשיו

בני פלומן

שמי בני פלומן. במהלך העשרים שנים האחרונות אני מלווה חברות, מוסדות ציבוריים ועמותות. המומחיות שלי היא ייעוץ ארגוני המשפר תפוקה של יחידות עסקיות/חברות, שיפור של מערכי מכירות ושיווק והגדלת המכירות לאורך זמן.

אם זה עניין אתכם, יש מצב שגם כאן תמצאו משהו שיעניין אותכם

לתגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *