האם אתם מקבלים משוב אפקטיבי מהמנהלים שלכם ?

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב google
Google+
שיתוף ב twitter
Twitter
שיתוף ב linkedin
LinkedIn

ב 29.10.2018 התרסק מטוס ועליו 189 נוסעים באינדונזיה דקות אחדות לאחר ההמראה. מטוס בואינג 737 מקס-8 של חברת "ליון אייר" יצא מג'קטה והתרסק בים.

תאונה מסוג זה תחקר על ידי הרשויות המקומיות ויחידה מיוחדת מטעם בואינג. על פי הנוהל בענף התעופה תוצאות הבדיקה ייושמו בכל שאר מטוסי החברה של בואינג ברחבי העולם. בתאונה זו לצערנו לא היו ניצולים אבל במקרים בהם ישנם ניצולים לרבות הטייסים, ישקלו היטב האם הטייסים ראויים להמשיך בתפקידם.

לנו נראה מאוד הגיוני שכל תאונה כזו תיחקר לעומק וכל המסקנות ייושמו בשטח.

מה לגבי שיפור ביצועים וניתוחי אירוע לשוק הכולל מיליארדי אנשים, מאות מיליוני חברות וההון היקר ביותר לכל מדינה וחברה, ההון האנושי ?

מתי לאחרונה הגיע מנהל משאבי אנוש עם תיקי עובדים שפוטרו או התפטרו ויחד עם הנהלת הארגון ערך ניתוח מדויק לאיתור הכשלים ? כמה פעמים חוויתם יישום תובנות מפיטורים קודמים בגיוסים חדשים ?

אני אחסוך מכם ..אף פעם לא קרה דבר כזה. השאלה היא למה?

נתונים שנבדקו על ידי חברות מחקר מראות שרוב המשובים שנעשים אינם אפקטיביים. זו אמירה שנשמעת גורפת ולא ברורה. כדי להבין את המשמעות שלה, קחו את החוויה הפרטית שלכם משוק העבודה. מתי לאחרונה, לאחר שיחת משוב שנתית, הבנתם במדויק על מה אתם נמדדים ?, מה מצופה מכם בתקופה הקרובה? , מה הציון שלכם בכל פרמטר רלבנטי לתפקיד שלכם ? והאם מישהו בוחן זאת לאורך זמן?

בדרך כלל התשובה שאני מקבל היא שלא מבוצע משוב שנתי אז קשה לענות על שאלה זו..

כדי להמחיש את טענתי, מצ"ב דוגמא מפרויקט שאני מלווה בחברה.

בחברה הפועלת בתחום האשראי, ביקשתי ממנהלת מכירות אותה אני מלווה, לקבל את המשוב שנעשה לה על ידי מנהל החטיבה.

היא הסבירה לי שהמשוב היה מאוד חיובי: "הביצועים שלך משביעים רצון ואנא המשיכי כפי שאת ". זה המשוב שקיבלה מהמנהל הישיר שלה.

על פניו, משוב שנשמע מעולה לכל הצדדים.

בואו נבחן משוב זה ונבין, שאיננו תורם לארגון וכמובן לא למנהלת.

החסרונות במשוב זה:

  • אין מטרות מוגדרות להמשך
  • אין יצירת מוטיבציה, המכוונת להשיג יעדים חדשים
  • אין "צלילה" למבנה הפעילות של מערך המכירות. תמונה מעמיקה יותר תנתח תהליכים שונים, שמנהלת זו אמורה להוביל ולמדוד

האם יצא לכם לתהות האם המשוב שאתם נותנים לעובדים בארגון שלכם הוא אפקטיבי ?

מהו משוב ?

המשוב נחשב ככלי ניהולי חשוב. ההגדרה שנראית לי נכונה היא של שני החוקרים Kunich and Lester[1] והיא : "כל סוג של מידע החוזר או מדריך ממקור כל שהוא, המועיל בוויסות התנהגות". המידע מסייע בהבנה כיצד ההתנהגות של כל צד נתפסת על ידי הצד האחר.

מתן משוב אישי על הביצועים נתפס כהתערבות יעילה. אנשים זקוקים למשוב כדי לשפר את האסטרטגיות שלהם ולהשיג הבנה מעמיקה יותר של המשימות שלהם. לפי Latting (1992)[2], למתן משוב ישנן שתי מטרות בסיסיות:

המטרות הן :

  1. הבהרת ההבדלים בין ההתנהגות בפועל לבין ההתנהגות הרצויה של העובדים
  2. הנעת העובדים לביצועים טובים יותר כדי לזכות בתגמולים פנימיים וחיצוניים או להימנע מעונשים

מה עלינו לעשות בכדי לשפר את אפקטיביות המשובים בארגון?

א. פתיחות ובניית מוטיבציה לביקורת בונה

בכל ארגון המקום הפעיל מאוד זה שבו עובדי החברה מקבלים את המידע העדכני ביותר וללא יותר מידי פילטרים, הוא המסדרון. אם היינו יושבים עם המסדרון לכוס קפה ולאחר שכנועים רבים הוא היה מספר לנו דברים פיקנטיים אודות החברה, היינו שומעים לא מעט טענות על מנהלים והדרך שלהם להניע אנשים קדימה.

אם מנהלים היו מודעים להשקעה האפסית שיש לעשות בכדי לייצר משוב אפקטיבי המניע לפעולה ומעניק זריקת מוטיבציה לעובד הם בוודאות היו מיישמים זאת.

המוטיבציה שלי להעלות על הכתב מאמר זה מגיעה בדיוק מהמקום הזה.

כדי לייצר הנעה אפקטיבית וחיובית למשוב, חשוב לייצר בארגון אמון ואווירה, שכאשר מיישמים את התובנות של המשובים, הארגון מעודד ומעריך זאת. אווירה זו יכולה להיווצר על ידי מנהל מול חברי הצוות שלו בשאלות פתוחות הרותמות את כל הצוות לשיפור. שאלות כגון "מה יכול להשתבש עם ננסה" ? "איך הייתם בונים את הפתרונות לשיפור התוצאה שלא השגנו בפרויקט" ? וכד'

ב. שאלות חכמות ואפקטיביות

מנהל כספים יושב עם אחת העובדות ומעביר לה משוב סיכום שנתי. אחת הבעיות שעולה היא מערכת היחסים בינה לבין עובדת נוספת. המציאות שנוצרה יוצרת סרבול תהליך העבודה מכיוון שהן לא מדברות אחת עם השניה.

בכדי שהמשוב יוביל לפעילות אפקטיבית ותתרום לשיפור מהן השאלות שיש להעלות ?

הדרך השכיחה שקיימת כיום היא לבחון מה קרה במערכת היחסים בין השתיים ולכוון אותן לייצר חיבור קורקטי לצורך העבודה. בשפת הילדים "תעשו שולם" :).

הדרך אליה אני מכוון היא שיש אחריות מקצועית של שתי העובדות לתפקוד נכון של היחידה. מכאן שיש לתת פרשנות מהו המושג תפקוד נכון.

בשלב זה שולחים את העובדות לבנות פרשנות מדידה למילים תפקוד נכון של היחידה. לאחר ששתי העובדות יציגו את פרופיל היחידה והמשימות בהן עוסקת היחידה, חשוב לקבל מידע כיצד נמדוד פעילות אפקטיבית ביחידה.

שימו לב שתהליך זה, עד כה מייצר :

  • הגדרת פעילות של היחידה
  • הגדרת ציון גבוהה או נמוך לפעילות היחידה
  • תכנון תהליכי עבודה ביחידה

התוצאה הזו חייבה קשר מקצועי בין השתיים והחלטה על סרגל המדידה שייבחנו בו. לאחר הצגת התובנות והבנה שאין מדידה אישית של כל אחת מהן אלא מדידה של היחידה כולה, המציאות השתנתה לטובה.

ג. משוב מורכב ממידע חיובי ושלילי – האיזון חשוב

קיימת נטייה לתת רייטינג גבוה יותר להשמעת הדברים השליליים. בניית תמונה מאוזנת ודגש על דברים חיוביים, מייצרת קשב רב יותר ומוטיבציה ליישום תובנות שעלו במשוב. שימוש במשפטים כגון "עבודה יפה", "היית נהדר בפגישה זו", "המצגת שהכנת ממש ממוקדת למה שאנחנו צריכים" וכד'

ד. תשומת לב והקשבה

בשיחת משוב, ישנו מתח בין עובד/צוות, למנהל. למעשה, זו סיטואציה מתוחה מאוד, למעשה מתקיים מבחן בו המשוב הוא שלב מתן הציון. מנהל שיענה לשיחות טלפוניות תוך כדי ו/או יציץ בטלפון בשכיחות גבוהה, משדר זלזול בסיטואציה, עד כדי מתן הרגשה, שהצד השני מרגיש שאולי אין מה לטרוח לגבי יישום תובנות של המשוב וייתכן שימיו בארגון ספורים. באירוע שזכור לי היטב ,התקיימה שיחת משוב בין מנהל מחלקה למנהל מכונה. תוך כדי שיחה זו, מנהל המחלקה שלח מסרים בווטסאפ והתנצל שמדובר במשהו אישי אל מול אישתו. מאוחר יותר הסתבר, שהמנהל ביקש מספר נתונים שרלוונטיים לדיון ממזכירתו. מנהל המחלקה איבד לא מעט נקודות מאחד המנהלים החשובים במחלקה שלו. הסתבר, שמנהל המחלקה רצה לאמת נתונים שהוצגו לו. ברור שמשוב כזה לא יניב פירות משמעותיים לאור המציאות שמנהל המחלקה יצר.

ה. הגנה והתקפה יובילו לשום מקום

דרושים סנסורים רגישים וניסיון רב לא להביא שיחות משוב להתנצחות בין מנהל לעובד. התנצחות שמאופיינת בהתקפה אישית וכמובן התגוננות של העובד, תייצר תסכול רב ומוטיבציה נמוכה לפעילות. כדי לא ליפול לתוך מלכודת זו, יש לייצר מעורבות גבוהה של הממושב בהצעת דרכים לפתרון של בעיות שעלו. לדוגמא: במוסד ציבורי גדול התקיימה ישיבה של מנהלת מערך שרות לקוחות עם מנהל המחשוב. מטרת השיחה היתה מתן משוב על הטמעה של מערכת ניהול לקוחות חדשה. מנהלת המערך היתה טעונה והמשוב הפך להתקפה חסרת רסן על התמיכה שלא זכתה לה מהמחשוב. התערבות שלי בדיון זה לא הועילה. כמובן, שהמסקנות שעלו בדיון לא יושמו והביקורת המקצועית החלה להפוך לביקורת אישית. ההצלחה בתהליך זה היתה לאחר שלימדתי ואימנתי את מנהלת מערך השרות לבנות שיחת משוב אפקטיבית ונתתי לה להוביל שיחה מסוג זה מול כמה עובדים שלה. לאחר התנסות זו חזרנו לישיבה עם המנמ"ר בכדי לייצר משוב אפקטיבי.

ו. שליטה רגשית

ישיבות משוב מגיעות מהר מאוד לתגובות רגשיות של שני הצדדים. הפרדה בין נושאים מקצועיים לנושאים אישיים כמעט ולא קיימת. כל ביקורת מקצועית גולשת מהר לאישיותו של העובד ו/או המנהל. המחשבה שצריכה להנחות את המנהל היא, שיש כאן הזדמנות די אמיצה של עובד לתת ביקורת, שמבחינתו זו ביקורת בונה למנהל שלו. תמיד על כף המאוזנים קיים סיכון שהעובד לקח, כאשר יזם ביקורת זו. הצלחה של מנהל במשוב היא לדעת לתעל ביקורת אישית זו למשהו פרודוקטיבי שיקדם את החברה.

ז. שיקוף והערכה

בזמן המשוב אנא עצרו מידי פעם כדי להבהיר לעצמכם ולעובדים את מה שהבנתם עד כה. עצירות אלו נועדו ליישר קו שאכן הבנתם נכון את התמונה המוצגת לכם. עצירות אלו מהוות הזדמנות להשמיע את דעתכם.

ח. תכנית פעולה

הגענו לשלב התכנון והפעולה, שהן פועל יוצא משיחת המשוב. חשוב לזכור, שיותר מידי משימות מביאות לחוסר מיקוד, מה שמביא לבלבול בין עיקר לטפל. תכנית צריכה להתמקד במספר מצומצם של נושאים לשיפור. בכל תכנית צריכה להיות התייחסות לפרמטרים כגון: זמן, עלויות (במידה וזה כרוך בהוצאה כספית ),חלוקת תפקידים ומדדים על פיהם נמדדת ההצלחה. ישנם פרמטרים נוספים בהתאם לאופי המשימות, פרמטרים אלו הם תולדה של תחום הפעילות ואופי המשימות.

ט. שליטה ובקרה

הצלחה של משוב, קשורה באופן ישיר לניהול תהליכים והקשר המקצועי והאישי בין המנהל והעובד. תהליך השליטה והבקרה חייב להיות מבוסס על יכולת להצביע על השלב/ים בו התהליך נמצא ומדדים פשוטים וברורים בביצוע אותם שלבים. במסגרת תפקידי כמנהל שיווק בחברה המספקת דשן לחקלאים, הייתי צריך להיות מעורב בניסויים להכנסת דשן חדש לישראל. לתהליך זה החברה שכרה את שירותיה של מומחית בתחום, כדי שתוביל את הניסוי. התהליך התחיל בצורה מקרטעת בכל הקשור לעמידה בלוח זמנים וההתארגנות הלוגיסטית בשטח. לאחר שיחת משוב על ההתנהלות בפרויקט זה ובניית תכנית פעולה, הפרויקט המשיך לקרטע ואותה אחראית פוטרה מתפקידה.

בניתוח שבוצע בחברה כדי להיערך נכון לקראת גיוס של מומחה נוסף, כל האצבעות הופנו לכך שתהליכי השליטה ובקרה נבנו לא נכון ונתנו מידע מעורפל על הנעשה. בתהליך הבקרה לא הוגדרו אחראים לכל שלב בפעילות, לא נבנו מדדים ברורים להצלחה ו/או כישלון בכל שלב בפרויקט ולא הוגדרו דרכי פעולה מאי עמידה בכל שלב. מיותר להסביר איזה נזק נגרם לחברה כתוצאה ממוצר חשוב ורווחי, שהיה אמור להיכנס לשוק.

במידה וחברה רוצה לבחון עד כמה תהליך המשובים בחברה אכן אפקטיבי, צריכים לבנות מדדים.

להדרכה בבניית מדדים לבחינת אפקטיביות של משובים אני צריך לחבר ספר :). חשוב להבין שישנם מדדים כמותיים ואיכותניים. היחידה נמדדת בשני סוגים אלו. כאשר אתם בונים את המדדים, חשוב לתחקר את הלקוחות והספקים של כל יחידה ולמפות את השירותים החשובים שהם מספקים ומקבלים מיחידה זו.

מדידת עמידה ביעדים שמצפים הלקוחות של היחידה לקבל, מהווים בסיס לניתוח האפקטיביות של המשובים שניתנים על ידי הנהלת היחידה.

על הקשר בין משוב אפקטיבי לבין מוטיבציה לבין חברה משגשגת ניתן לצטט את לי איאקוקה המנכ"ל פורד ומי שהציל את חברת קרייזלר מקריסה והביא אותה להישגים מרשימים.

anagement is nothing more"

"than motivating the people

ליי איאקוקה הוא דמות מפתח בתולדות תעשיית הרכב בארה"ב וגם בעולם. הוא צמח בפורד והגיע עד לכהונת נשיא החברה

[1] Kunich, J.C., Lester, R.I. (1996). Leadership and the Art of Feedback: Feeding the Hands that Back Us’. Journal of Leadership Studies, Vol. 3 No. 4.

[2] Latting, J.K. (1992). Giving Corrective Feedback: A Decisional Analysis. Social work, Vol. 37 No. 5, September 1992, 424.

# משאבי אנוש

אם לא עשית את זה כבר. הירשם לניוזלטר שלי עכשיו

בני פלומן

שמי בני פלומן. במהלך העשרים שנים האחרונות אני מלווה חברות, מוסדות ציבוריים ועמותות. המומחיות שלי היא ייעוץ ארגוני המשפר תפוקה של יחידות עסקיות/חברות, שיפור של מערכי מכירות ושיווק והגדלת המכירות לאורך זמן.

אם זה עניין אתכם, יש מצב שגם כאן תמצאו משהו שיעניין אותכם

מכירה עד רמת ה TNX

יום הולדת לעמר (בתי הבכורה)  והנוסחה המנצחת למתנה לנשים  היא – תכשיטים (מתנה שתמיד

השקעה בהון האנושי

ההשקעה המשתלמת ביותר לחברות

במאמר זה אנו לומדים לנתח ולהבין האם אנו בבעיה עם ניהול ההון האנושי שלנו ואם כן ..ישנם כאן כמה כיוונים שיכולים לסייע לפתרון לטווח ארוך

Marketing Automation 2/2

1. רקע כללי לאחרונה אנו שומעים (וקוראים) רבות על פתרונות Marketing Automation. הדגש מושם

לתגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *