איחוד מכללות ,הילכו שניים ? חלק ג

שיתוף ב facebook
Facebook
שיתוף ב google
Google+
שיתוף ב twitter
Twitter
שיתוף ב linkedin
LinkedIn


חלק שלישי: השלכות מעשיות

לאחר שעברנו על השיקולים המערכתיים לאיחודים ועל נושאים משפטיים ומנהליים, נעבור כעת להשלכות המעשיות. בסופו של תהליך האיחוד ישנו מוסד אחד, מאוחד, המתחיל את חייו החדשים על בסיס העבר של המוסדות המתאחדים. נפרט מספר נושאים אותם כדאי לקחת בחשבון במהלך המשא ומתן לאיחוד. ככל שהם יוזנחו, הם יתעוררו ביתר שאת לאחר השלמת האיחוד ואז הם יעברו ל"מחלקת טיפול במשברים".

תרבות ארגונית

טבעו של עולם שהמשא והמתן לאיחוד מתנהל ברמות הניהול הבכירות של שני הצדדים.

במהלך המו"מ יכולים להיווצר היכרויות אישיות ואימון בין-אישי ויש בכך לתרום רבות להצלחת המיזוג.

אלא שביום שלאחר המיזוג נוצרת מציאות בה נדרשים שני הגופים לעבוד יחד ברמת השטח. בשלב זה עלולים להתגלות הבדלים מהותיים בין הגופים "איך אנחנו עובדים".

גוף אחד יכול להיות בירוקרטי, השני יעיל וזריז. גוף אחד יכול להיות בעל דגש של מצוינות, השני בעל דגש על כמות. גוף אחד יכול להיות שטוח (מרחק קצר ונגישות גבוהה בין הרבדים השונים), השני היררכי עם מרחקים גדולים בין הדרגים; וכן הלאה.

כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה של המיזוג ביום שאחרי, רצוי לשתף ציבורים רחבים בתהליך המתרחש עוד במהלך התרחשותו, תוך הבלטת היתרונות והתייחסות לבעיות.

בל נשכח שבסופו של דבר, כל מרצה וכל עובד ישאל את עצמו מה המשמעות של המיזוג מבחינתו האישית וככל שיש תשובה מספקת לשאלה זו, מידת שיתוף הפעולה תעלה ומידת התנגדות תפחת.

מבנה ארגוני בכל אחד מהמוסדות קיים מבנה ארגוני, הן בצד האקדמי והן בצד המנהלי. במיזוג יש לבנות מבנה ארגוני המתאים למוסד המאוחד ובתוכו להתייחס למציאות החדשה של פעילות בשניים או יותר קמפוסים.

הפעילות האקדמית

המטרה העיקרית של מוסד אקדמי היא לקיים פעילות אקדמית: הוראה, מחקר ופעילות נלווית אחרת. במקרה של שוני רב בין מוסדות, למשל אוניברסיטת מחקר ומכללה, עשויה לקום התנגדות דווקא מצד האוניברסיטה מאחר והמכללה פוגעת ברמה הקיימת.

במבט של המכללה והסגל האקדמי שלה יש אתגר להתיישר לפי הסטנדרטים האקדמיים הגבוהים יותר של האוניברסיטה.

עובדים

אחד האתגרים הגדולים ביותר באיחוד בין מכללות הוא ההתייחסות לציבור העובדים, המנהלי והאקדמי כאחד. המשאב החשוב ביותר במוסד אקדמי הוא סגל המרצים וברמת חשיבות קרובה לכך הסגל המנהלי.

התנגדות לשינויים היא תופעה נפוצה ומהלך של איחוד הוא שינוי רדיקלי ועמוק עבור ציבור העובדים בשני המוסדות.

כאן אין קיצורי דרך. על הנהלות המוסדות לשתף את הסגלים במהלכים העומדים להתרחש.

עובדים מצפים לדעת מה יקרה איתם. תקופת המיזוג היא תקופה של חוסר ודאות.

אחת המטרות המוצהרות של הרגולטורים היא התייעלות או במלים אחרות, פרישה של חלק מהעובדים. מי יצטרך ללכת? יש להיזהר מהתופעה שהכוכבים ירגישו שהגיע הזמן להמשיך לתפקיד הבא והכוחות הבינוניים יהיו אלה שיישארו.

המיזוג מהווה איום על בעלי תפקידים במוסדות המתמזגים – מוסד אחד זקוק לוועד מנהל אחד, ליו"ר אחד, לנשיא אחד, למנכ"ל אחד, לרקטור אחד וכן הלאה. מלבד כל השיקולים שהרחבנו עליהם את הדיבור ברמת המוסדות קיימים גם שיקולים אישיים ויש ביכולתם אף לטרפד את עצם המיזוג.

תנאי העסקה

במיזוג נתקלים לרוב במצב של תנאי העסקה שונים בין שני המוסדות. השוני מתבטא הן ברמות שכר שונות והן בהבדלים בתנאי העסקה נלווים: אופני הערכה וקידום שונים; מספר ימי החופשה להם זכאים עובדי המנהל מדי שנה; חובת המרצים לשמור בבחינות; והרשימה עוד ארוכה.

בכל מוסד יש הסכמי שכר קיימים (לסגל האקדמי ולסגל המנהלי). האתגרים בפני האיחוד הם רבים והטיפול בתנאי ההעסקה הוא אחד הגדולים שבהם. אין כאן מקום להאריך לגבי בפתרונות האפשריים, נציין רק את האופציה של יישור קו לפי התנאים הנוחים יותר לעובדים ולמרצים. תוספת העלות הנובעת מכך היא חלק ממחיר האיחוד ויש לפנות לרגולטור ולבקש מימון לעלויות אלה.

סטודנטים

הסטודנטים הם הצרכנים והלקוחות של המוסדות האקדמיים. לימודים אקדמיים לתואר ראשון נמשכים שלוש עד ארבע שנים ומיזוג יתפוס סטודנטים רבים באמצע הלימודים. יש לבנות מנגנון המאפשר לסטודנטים הקיימים בשני המוסדות להשלים את לימודיהם ולקבל את התואר ללא תוספת לימודים או תשלום, בין אם זה על ידי המוסד הקיים ובין אם זה על ידי המוסד החדש.

פעילות לא אקדמית

לכל מוסד אקדמי, אפילו לקטנים ביותר, יש פעילות שאינה אקדמית: מכינה קדם אקדמית, לימודי תעודה, מכונים שונים ועוד. יש לתת את הדעת האם פעילויות אלה, כולן או חלקן, מהוות חלק מהאיחוד, או האם העמותה המקורית תמשיך להפעיל אותן באופן נפרד לאחר המיזוג.

תקופת המו"מ והמעבר

דיברנו רבות על השיקולים של הגופים המתאחדים. אחד המפתחות החשובים באיחוד הוא הגודל היחסי של המוסדות המתאחדים.

במקרים בהם קיים הבדל ניכר בגודל, בעוצמה האקדמית ובמותג – הרי שהמוסד הגדול הוא זה שיקבע את התנאים ואף יתכן שלא יהיה צורך בהקמת עמותה שלישית אלא המוסד הגדול יקלוט את המוסד הקטן, תוך מתן ייצוג כזה או אחר להישגי העבר של המוסד הנקלט.

לעומת זאת, אם מדובר באיחוד בין שני מוסדות דומים הרי שסביר שתהליך המו"מ לקראת האיחוד יהיה ממושך ומורכב.

כל צד יהיה מרוכז בשמירה על זהותו והישגיו מן העבר ויש בכך שתי סכנות: הראשונה, שיתפתח עימות (גלוי או סמוי) שמאריך את תקופת הביניים בה מרבית משאבי הניהול של שני המוסדות מוקדשת למו"מ על תנאי האיחוד, ולא לניהול ולפיתוח השוטפים. השנייה, שאף אחד מהצדדים עדיין לא חושב על טובת המוסד החדש שעתיד לקום.

אז מי יחשוב על המוסד החדש? יש לגייס כוחות נפש גדולים ולחשוב על היום שאחרי, בו יצטרכו אנשי שני המוסדות לעבוד יחד לטובת המוסד המאוחד. מה הטעם אם לאחר תהליך איחוד מתיש ומלא ויכוחים אין לאף אחד כוח לחשוב על קידום ופיתוח של המוסד המאוחד? כאן יש מקום למנהיגות מובילה על ידי הצוותים הבכירים של שני הצדדים כדי לשמש דוגמא לכולם. שכירת גורם חיצוני מוסכם שיוסמך לגשר ולפתור קונפליקטים עשויה להקל.

הכותב הוא סמנכ"ל כספים במכללה האקדמית לחינוך ע"ש דוד ילין. הדברים המובאים במאמר הם דעתו האישית של הכותב ואינם מייצגים את המכללה.

#איחודמכללות #משרדהחינוך

אם לא עשית את זה כבר. הירשם לניוזלטר שלי עכשיו

בני פלומן

שמי בני פלומן. במהלך העשרים שנים האחרונות אני מלווה חברות, מוסדות ציבוריים ועמותות. המומחיות שלי היא ייעוץ ארגוני המשפר תפוקה של יחידות עסקיות/חברות, שיפור של מערכי מכירות ושיווק והגדלת המכירות לאורך זמן.

אם זה עניין אתכם, יש מצב שגם כאן תמצאו משהו שיעניין אותכם

לתגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *